6 myths about OKR that HR needs to know

ทุกวันนี้ OKR กลายเป็นคำคุ้นหู เหมือนคนหน้าตาดีที่ถูกพูดถึงอยู่ทุกวัน แต่จริงๆแล้ว จะมีสักกี่คนที่รู้จักคนๆ นี้เป็นอย่างดีถึงขนาดที่สามารถตัดสินใจได้ว่าจะคบกันได้หรือไม่

ช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาผมสังเกตุว่ามีองค์กรหลายแห่งเริ่มสนใจอยากทราบว่าหากจะนำ OKR มาใช้กับองค์กรของตน ต้องทำอย่างไรบ้าง ซึ่งบางส่วนก็มาจาก HR เองที่ได้อ่านได้ยินเรื่องนี้มา และต้องการหาสิ่งใหม่ๆ มาใช้กับองค์กร แต่ก็มีจำนวนไม่น้อยที่ผู้บริหารองค์กรไปฟัง [เนื้อหามาบางส่วน] และอยากจะนำ OKR มาใช้บ้าง ทำให้ HR หลายคนต้องวิ่งวุ่น เพื่อตอบสนองความประสงค์ของผู้บริหาร จนบางครั้งไม่ทันได้ศึกษาทำความเข้าใจให้ถ่องแท้ว่าสิ่งนั้นเหมาะกับองค์กรของตนอย่างแท้จริงหรือไม่ สาระสำคัญของข้อเขียนในวันนี้จึงไม่เน้น [อาจจะพูดถึงบ้าง] ว่า OKR คืออะไร เพราะเรื่องนั้นน่าจะหาดูได้จากหลายๆ แหล่งในหลากหลายรูปแบบทั้ง podcast , บทความ, บทสัมภาษณ์ หรือแม้แต่หนังสือยอดนิยมที่มีการแปลเป็นภาษาไทยให้อ่านได้สะดวก แต่ข้อเขียนในวันนี้จะนำเสนอเรื่องที่ HR ควรทราบ ก่อนตัดสินใจว่า OKR เหมาะที่จะนำมาใช้กับองค์กรของท่านหรือไม่

OKR คืออะไร

OKR หรือ Objective and Key Results คือหนึ่งในวิธีการที่จะผลักดันเป้าหมายของหน่วยงาน [และบุคคล] ให้สัมฤทธิ์ผลตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ บนหลักการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผ่านกระบวนการที่รวดเร็ว กระชับ โปร่งใส สร้างแรงบันดาลใจ และมีการสื่อสารสองทางตลอดเวลา

แม้เราจะรู้จัก OKR จาก Google ผ่านหนังสือ Measure What Matters ของ John Doerr แต่ OKR ตามความหมายดั้งเดิมที่ริเริ่มโดย Andy Grove, อดีต CEO และ ประธานกลุ่มบริษัท Intel ได้อธิบาย OKR แบบง่ายๆ ว่า OKR คือการตอบคำถามสองคำถามให้ได้นั่นก็คือ

1. ฉันต้องการจะทำอะไร (คำตอบจะเป็น Objective - O)

2. แล้วอะไรที่จะบอกได้ว่าฉันบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้แล้ว (คำตอบจะเป็น Key results - KR)

ต่อมา John Doerr (ซึ่งเรียนรู้ OKR จาก Andy Grove) ได้ชี้ให้เห็นถึงความต่างที่โดดเด่นระหว่าง Objective และ Key results ไว้ว่า Objective (O) คือเป้าหมายที่ควรจะตั้งไว้กว้างๆ สะท้อนให้เห็นถึงความทะเยอทะยาน (aggressive) และ กระตุ้นแรงบันดาลใจ (inspirational) ในขณะที่ Key results (KR) ควรกำหนดให้เฉพาะเจาะจง วัดได้ ติดตามดูที่มาที่ไปได้ ทั้งนี้ แม้ว่าเราจะสามารถกำหนด KR ในลักษณะ กิจกรรม (activity) ที่จะจัดทำให้เสร็จในรอบ OKR แต่ละรอบได้ แต่โดยทั่วไปแล้ว แนะนำให้กำหนด KR เป็นผลลัพท์ (outcome หรือ value) ของกิจกรรมที่ทำมากกว่า KR ที่ดีต้องมีความชัดเจนโดยไม่จำเป็นต้องตีความหรือทำความเข้าใจตอนประเมินว่า KR ที่ตั้งไว้นั้นบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้หรือไม่ เท่าไหร่ อย่างไร ทั้งนี้ John Doerr ได้แนะนำว่าในแต่ละรอบ (Cadence) ควรตั้ง objective ประมาณ 3 แต่ไม่เกิน 5 เรื่อง และในแต่ละเรื่องควรมีจำนวน KR ไม่เกิน 5 ข้อ หากจำเป็นต้องมี KR มากกว่า 5 ข้อ ก็สามารถแก้ปัญหาโดยจัดเรียงลำดับความสำคัญของ KR ทั้งหมด และยก KR ที่เร่งด่วนน้อยกว่า [ซึ่งอยู่ในลำดับที่เกินกว่า 5] ไปไว้ในรอบ OKR รอบต่อไป ความท้าทายในการกำหนด KR อีกประการหนึ่งคือจะทำอย่างไรให้ KR ไม่กลายเป็น to-do list แทนที่จะเป็น KR ซึ่งมีส่วนผลักดันผลสำเร็จ Objective อย่างแท้จริง

เมื่อครบรอบ OKR ที่กำหนดไว้ หัวหน้างานและพนักงานจะร่วมกันประเมิน OKR บนหลักที่ว่าการบรรลุเป้าหมาย 70% เป็นสิ่งที่น่าพอใจ สูงกว่า 70% ควรฉลองความสำเร็จ แต่ก็ต้องกลับมาคิดว่า OKR ที่ตั้งไว้นั้นอาจจะยังไม่ท้าทายพอ ในขณะที่ควรหาสาเหตุว่าทำไม OKR ที่ตั้งไว้ไม่บรรลุผลตามที่ตั้งใจ (ต่ำกว่า 70%) ซึ่งส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะ OKR นั้นไม่ใช่ความสำคัญ (priority) ของคนอื่นเลยไม่ได้รับความร่วมมือ ทั้งนี้ จะต้องทำให้ทุกขั้นตอนมีความโปร่งใสตลอดทั้งกระบวนการ ด้วยการ ประกาศ และแจ้งผลสำเร็จ [และไม่สำเร็จ]ของ OKR ทั้งระดับหน่วยงานและระดับบุคคลให้ทุกคนได้รับทราบ

OKR ดีอย่างไร

John Doerr เชื่อว่า หากมีการนำ OKR มาใช้อย่างเหมาะสม จะสามารถสร้าง “พลังพิเศษ” (superpower) ให้องค์กรในสี่เรื่องได้แก่ ;

มุ่งมั่นและทุ่มเทให้กับสิ่งที่มีความสำคัญ (Focus and commitment to priority)

โดย OKR จะมีส่วนช่วยให้พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรมุ่งความสนใจและสรรพกำลังไปที่สิ่งซึ่งมีความสำคัญอย่างแท้จริงเท่านั้น

มีจุดหมายที่สอดคล้องกันและสร้างพลังของทีม (Align and connect for teamwork)

การที่พนักงานได้มีโอกาสกำหนด OKR ในงานตัวเองให้สอดคล้อง (aligning NOT cascading) กับ OKR ของหน่วยงาน และขององค์กร ทั้งยังมีการเผยแพร่ OKR ของแต่ละหน่วยและแต่ละคนให้ทราบอย่างโปร่งใส จะมีส่วนช่วยสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือแลบรรยากาศการทำงานเป็นทีม

กำหนดบทบาทหน้าที่ชัดเจนเพื่อให้เกิดการลงมือทำทันที (Track for accountability)

การกำหนด ติดตามตรวจสอบความก้าวหน้า และประเมินผล KR นั้นอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวม วิเคราะห์ และสรุปข้อมูลอย่างต่อเนื่องเพื่อจะได้ทราบว่าอะไรที่ทำได้ดีแล้ว และอะไรจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง เฉพาะอย่างยิ่ง หากเราทราบสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมายเร็วเท่าไหร่ โอกาสที่เราจะสามารถเข้าไปแก้ไขและเพิ่มโอกาสของความสำเร็จก็จะมีมากขึ้นเท่านั้น

มีเป้าหมายที่ท้าทาย (Stretch for amazing)

การตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทายมากๆ จะช่วยผลักดันให้คนทุ่มเทความพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แม้ว่าการบรรลุเป้าหมายนั้นดูเหมือนว่าจะเป็นไปได้ยากก็ตาม

OKR เหมาะกับองค์กรเราหรือไม่

วิธีการง่ายๆ ที่จะทดสอบว่า OKR เหมาะกับองค์กรของเราหรือไม่นั้น เราต้องรู้ตัวเราก่อนว่า สิ่งที่เป็น (as-is) หรือระบบที่ใช้อยู่ (existing system ) นั้น เป็นอย่างไร ตรงส่วนไหนที่ยังเป็นปัญหาและความท้าทายซึ่งยังไม่ได้ดังใจ [ของผู้บริหารและพนักงาน] ทั้งนี้ อาจใช้คุณลักษณะเด่นของ OKR มาเป็นคำถามตั้งต้นก็ได้ว่า องค์กรของเรามีปัญหาเรื่อง

• หน่วยงานและพนักงานไม่ทราบว่างานอะไรที่มีความสำคัญ (lack of focus) หรือไม่

• เป้าหมายของหน่วยงานและพนักงานไม่สอดคล้องและส่งเสริมเป้าหมายรวม (lack of alignment) หรือไม่

• พนักงานไม่รู้สึกมีส่วนร่วม ไม่ใส่ใจที่จะผลักดันเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายทีม (lack of engagement) หรือไม่

• พนักงานรู้สึกไม่แน่ใจว่าเป้าหมายของตนนั้น ถูกกำหนดอย่างสมเหตุสมผล เหมาะสม และเป็นธรรม เมื่อเทียบกับเป้าหมายคนอื่น เช่น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ฯลฯ (lack of transparency) หรือไม่

• พนักงานรู้สึกสับสนไม่แน่ใจว่า เป้าหมายที่ตั้งมานั้นเป็นความรับผิดชอบของใคร (lack of accountability) หรือไม่

หากสิ่งที่เป็นปัญหาไม่เกี่ยวข้องกับ 5 ประเด็นนี้ แต่เป็นเรื่องอื่นๆ มากกว่า เช่น หัวหน้างานไม่รู้ว่าจะต้องให้ฟีคแบค และ สอนงานพนักงานอย่างไร, พนักงานยังไม่พอใจกับผลการประเมินขั้นสุดท้ายเพราะรู้สึกว่าหัวหน้างานมีอคติและไม่เป็นธรรม เป็นต้น ถ้าเป็นในลักษณะนี้ OKR อาจจะไม่ใช่ทางออกที่จะแก้ปัญหาได้อย่างเบ็ดเสร็จ แม้ OKR จะช่วยแก้ปัญหาในบางเรื่องได้แต่ก็ไม่ใช่การแก้ปัญหาทั้งหมดอยู่ดี ดังนั้นจึงควรพิจารณาองค์ประกอบอื่นๆ ให้เห็นภาพที่ชัดเจนทั้งหมด เพื่อกำหนดแนวทางแก้ปัญหานอกเหนือจากการนำ OKR มาใช้แต่เพียงอย่างเดียว

ความเชื่อที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับ OKR

#1

OKR คือ Performance Management System

สิ่งที่ HR ต้องตระหนักเป็นอย่างแรกคือ OKR คือ Strategic Implementation Tool ที่มีส่วนทำให้การกำหนดและผลักดันเป้าหมายมีความคล่องตัว รวดเร็ว (agile goal setting) ซึ่งเป็นเพียงหนึ่งในอีกหลายองค์ประกอบของระบบบริหารผลงาน (performance management) เท่านั้น การนำ OKR มาใช้ให้ได้ผล HR ต้องสามารถเชื่อมโยง OKR เข้ากับองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบบริหารผลงานให้ได้ด้วย ที่สำคัญเรา [และจะต้องทำให้คนอื่น] เข้าใจก่อนว่า สิ่งที่ได้ฟังจากการอบรมเรื่อง OKR ส่วนใหญ่ คือ กระบวนการในการกำหนดและผลักดันเป้าหมาย ดังนันจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บรรยายทุกท่านจะเน้นหลักสำคัญข้อหนึ่งของ OKR ที่ให้แยก OKR ออกจากการประเมินผลงาน เพื่อพนักงานจะได้ไม่ต้องมาพะวง หรือกังวลใจ จนทำให้เป้าหมายที่กำหนด เป็นเป้าหมายที่ปลอดภัยไว้ก่อน และมีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายสูง ซึ่งแนวคิดเช่นนั้นก็เป็นเรื่องที่ถูกต้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่คนต้องคิดแบบนักออกแบบ (Design Thinking) และทำงานแบบคล่องตัวสูง (Agile approach) แต่ การบ้านของ HR ไม่ได้จบแค่นั้น เพราะถึงอย่างไรองค์กรก็ยังต้องการระบบประเมินผลเพื่อให้รางวัลพนักงานอยู่ดี ส่วนจะให้รางวัลแบบไหน ให้อย่างไร หรือหากจะทำแบบองค์กรที่มีพนักงานส่วนใหญ่ เป็นกลุ่มซึ่งใช้ความรู้ในการทำงานและแก้ไขปัญหา (knowledge worker) ซึ่งหัวหน้างานตัดสินใจให้รางวัล โดยใช้คำถามกว้างๆ ไม่กี่ข้อเป็นแนวทาง ก็ควรต้องทราบก่อนว่า หัวหน้างานในองค์กรของเรามีวุฒิภาวะ ได้รับการอบรม พัฒนาทักษะที่พร้อม และวัฒนธรรมองค์กรส่งเสริมให้ทำแบบนั้นได้หรือยัง ถ้าเรายังไม่พร้อม และไม่ต้องการเชื่อมโยงผลสำเร็จของ OKR กับการประเมินผลงานโดยตรง องค์กรควรจะมีระบบอะไรที่ทุกคนยอมรับ โปร่งใส และเป็นธรรม

#2

จะต้องทำ KPI ให้ดีก่อนจึงจะนำ OKR มาใช้ได้

OKR ไม่ใช่ ขั้นความก้าวหน้า (higher proficient level) ของ KPI เพราะ OKR และ KPI ต่างเป็นหนึ่งในอีกหลายวิธีในการกำหนดและผลักดันการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้น ความเชื่อที่ว่าองค์กรที่ไม่เคยทำ KPI มาก่อน หรือ กำลังใช้ KPI อยู่ แต่พนักงานยังไม่ค่อยเข้าใจเรื่องการตั้ง KPI ดีนัก จึงยังไม่ควรนำ OKR มาใช้ น่าจะไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องทั้งหมด เพราะองค์กรที่ไม่เคยใช้ KPI มาก่อนก็สามารถนำ OKR มาใช้ได้เลย เพียงแต่ว่า หากองค์กรใดเคยใช้ KPI อยู่ และพนักงานมีความคุ้นเคยในการตั้ง KPI ที่มีคุณภาพดีอยุ่แล้ว จะมีส่วนทำให้โอกาสประสบความสำเร็จในการนำ OKR มาใช้ มีสูงมากขึ้นด้วย

#3

ควรกำหนดทำ OKR รายไตรมาสทุกแผนกทั่วทั้งองค์กร

หลัก one-size-fit-one คือพื้นฐานสำคัญของการทำงานยุคดิจิทัลซึ่งเป็นยุคที่คนคาดหวังว่าจะได้รับสินค้าและบริการเช่นเดียวกับผู้บริโภค (Consumerization) เพิ่มมากขึ้นทุกวัน จนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของการทำงาน HR ดังนั้น นโยบายและแนวปฏิบัติต่างๆ ที่ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อใช้แบบเดียวกันทั้งองค์กรจะค่อยๆ หายไปจากการทำงานยุคใหม่ การนำ OKR มาใช้ก็เช่นกัน แม้ว่า รอบไตรมาส (Quarterly cadence) จะเป็นคุณลักษณะเด่นที่สำคัญของ OKR ซึ่งทุกคนรับทราบโดยทั่วกัน และเป็นแนวปฏิบัติที่บริษัทชั้นนำอย่าง Google, Adobe, Intel ฯลฯ นิยมใช้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า องค์กรของเราจะต้องนำรูปแบบเหล่านั้นมาใช้อย่างเคร่งครัดโดยปรับเปลี่ยนไม่ได้ จริงๆ แล้ว หัวใจแห่งความสำเร็จของการนำ OKR มาใช้คือ การปรับ (Customization) ให้เข้ากับความต้องการของแต่ละองค์กร ซึ่งหากจะพูดถึงรอบ OKR แล้ว ก็เป็นไปได้ที่บางหน่วยงานซึ่งมีรอบการทำงาน (turnaround time) ที่รวดเร็ว จะใช้รอบ OKR รายไตรมาส ในขณะที่สายงานอื่นซึ่งไม่ได้มีพลวัตรของการทำงานแปรเปลี่ยนรวดเร็ว (dynamic of work) ก็อาจจะใช้รอบ OKR รายครึ่งปี หรือ รายปีก็ได้ อย่างไรก็ตาม มีสิ่งที่ควรต้องตระหนักหากแต่ละหน่วย/แผนก/ทีม ที่ต้องทำงานประสานกัน แต่มีรอบ OKR ต่างกัน ก็คือ การสร้างความร่วมมือให้ทุกทีมทำงานสนับสนุนกัน โดยรอบ OKR ที่ต่างกันต้องไม่เป็นอุปสรรคในการบรรลุ OKR ของแต่ละทีม เพราะแต่ละ หน่วย/แผนก/ทีม มีลำดับความสำคัญของาน (priority) ที่ต่างกัน

#4

ปัจจัยที่ทำให้การนำ OKR มาใช้แล้วไม่ประสบความสำเร็จก็เพราะขาดความรู้ทางด้านเทคนิคของ OKR

หากพิจารณาดูหัวข้อข้างต้นที่พูดถึง “OKR คืออะไร” จะพบว่า การนำองค์ประกอบสำคัญของ OKR มาใช้ในองค์กรไม่ใช่เรื่องยุ่งยากอะไร หากแต่ สาเหตุที่ทำให้การนำ OKR มาใช้ในหลายๆ องค์กรไม่ประสบความสำเร็จก็เพราะ องค์กรเหล่านั้นไม่ได้ให้ความสำคัญกับ องค์ประกอบสำคัญที่สนับสนุน OKR เช่น วัฒนธรรมองค์กร, ค่านิยมและพฤติกรรมต้นแบบของผู้นำ, เทคโนโลยีที่จะสนับสนุนให้การทำ OKR ง่ายและสะดวก, การออกแบบ OKR ให้เชื่อมโยงกับระบบอื่นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นต้น ดังนั้น หากองค์กรจะนำ OKR มาใช้ให้ประสบความสำเร็จแล้ว นอกเหนือไปจากการทำความเข้าใจและนำองค์ประกอบซึ่งเป็นแก่นของ OKR มาใช้แล้ว องค์กรยังจำเป็นต้องพิจารณาองค์ประกอบอื่นๆขององค์กร (organizational component) ว่ามีสิ่งใดที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนเพื่อสนับสนุนให้ การนำ OKR มาใช้ประสบความสำเร็จบ้าง

#5

ยิ่งเริ่มใช้ OKR เร็ว ยิ่งครอบคลุมวงกว้างทั่วทั้งองค์กรตั้งแต่ตอนแรก ยิ่งจะเป็นผลดี

การนำ OKR มาใช้อยู่ในหลักการเดียวกับการนำสิ่งซึ่งมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงวิธีการและแนวคิดแบบเดิม หรือเป็นสิ่งใหม่ที่ต้องทำให้คนเชื่อและยอมรับ ดังนั้นจึงควรกำหนดแนวทางบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ให้เป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่งในแผนการดำเนินการ ทั้งนี้หลักสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ควรตระหนักหากต้องการนำ OKR มาใช้ก็คือ

1. เริ่มนำมาใช้กับบางกลุ่มที่เกี่ยวข้องโดยตรงก่อนเพื่อเรียนรู้ รับฟังเสียงสะท้อน ปรับปรุงแล้วค่อยขยายความครอบคลุมให้กว้างขึ้น

2. กำหนดวัตถุประสงค์ของรอบ OKR ในช่วงแรกให้เป็นไปเพื่อการเรียนรู้และสร้างความคุ้นเคยก่อนเพื่อไม่ให้คนเกิดความกังวลถึงผลที่จะตามมากมากเกินไป จนกระทั่งเริ่มแน่ใจ่ว่าพนักงานส่วนใหญ่คุ้นเคย ยอมรับหลักการและวิธีปฏิบัติ OKR แล้วจึงเริ่มมีผลในทางปฏิบัติอย่างจริงจัง

ยิ่งถ้ามีการเชื่อมโยง OKR [ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม] ไปสู่ระบบอื่นๆ เช่น การให้รางวัลและผลตอบแทน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การบริหารผู้มีผลงานไม่เป็นไปตามมาตรฐาน ฯลฯ ความสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะทวีความสำคัญเพิ่มมากขึ้น ขอให้ตระหนักไว้เสมอว่า OKR ไม่ใช่เรื่องซับซ้อน แต่ต้องใช้เวลาในการปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพ

#6

ซอฟท์แวร์สำหรับ OKR เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้หากจะนำ OKR มาใช้

ในโลกยุคดิจิทัล เทคโนโลยีได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตและการทำงาน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า องค์กรจะนำ OKR มาใช้ได้ก็ต่อเมื่อมี ซอฟท์แวร์สำหรับ OKR แล้วเท่านั้น จริงๆ แล้ว ถ้ามี [ซอฟท์แวร์] ก็ดี แต่ไม่มีก็ได้ ขอเพียงแค่ให้มีเครื่องมือในการ กำหนด Objective และ KR ที่ไม่ซับซ้อน (อาจเป็น MS Excel) ทุกคนเข้าถึงได้ง่าย ( อยุ่บน intranet) ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการปรัปรุงและเผยแพร่ข้อมูลให้ทันสมัยและสะท้อนความคืบหน้าที่เกิดขึ้นจริงได้ก็น่าจะเพียงพอแล้ว

OKR คือคำตอบสุดท้ายหรือไม่

หากพิจารณาสิ่งที่คุยกันมาทั้งหมด จะพบว่า การนำ “หลักการและระบบ OKR" มาใช้นั้นไม่ใช่เรื่องที่ซับซ้อนเพราะสามารถทำตามแนวทางที่เผยแพร่กันอย่างแพร่หลายได้ อย่างไรก็ตาม การจะนำ OKR มาใช้นั้น องค์กรต้องเข้าใจก่อนว่า

1. OKR เป็นวิธีการในการกำหนดและบริหารเป้าหมาย แต่ไม่ใช่สิ่งทดแทนระบบบริหารผลงาน

2. หลักในการพิจารณาว่า OKR จะเป็น ทางออกของความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่หรือไม่ ก็คือการตอบคำถามห้าข้อซึ่งเป็นคุณลักษณะเด่นที่สำคัญของ OKR ให้ได้เสียก่อน

3. การนำ OKR มาใช้ควรยึดหลัก one-size-fit-one ซึ่งจำเป็นต้องมีการออกแบบโดยยึดบริบทและความต้องการขององค์กรเป็นหลักมากกว่าจะนำรูปแบบสำเร็จรูปจากที่หนึ่งที่ใดมาใช้

4. ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการนำ OKR มาใช้อยู่ที่การสร้าง องค์ประกอบสนับสนุน (enabler) ได้แก่ คุณภาพของผุ้นำ วัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อ นำเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้ ออกแบบ OKR ให้เชื่อมโยงกับระบบบริหารอื่นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ

5. ในความเป็นจริง ทุกองค์กรต่างมีแนวทางปฏิบิติเดิมที่ใช้กันอยู่แล้ว ดังนั้น การบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งที่ควรวางแผนควบคู่ไปกับการกำหนดแนวทางปฏิบิติ

การสรุปที่ดีที่สุดของข้อเขียนนี้อยุ่ในหน้า 4 ของหนังสือยอดนิยม Measure What Matters ซึ่ง John Doerr เขียนไว้ว่า

แม้ OKR จะดีและมีส่วนทำให้หลายๆ องค์กรประสบความสำเร็จมากแค่ไหน แต่ OKR ก็ไม่ใช่เครื่องมือวิเศษที่จะแทนที่ บทบาทหน้าที่ที่ควรจะทำให้การบริหารผลงานของผู้นำ ที่สำคัญ OKR ไม่มีประโยชน์แต่อย่างใดหากวัฒนธรรมในการทำงานยังไม่เอื้อให้ OKR ได้แสดงประสิทธิภาพดังเช่นที่องค์กรซึ่งประสบความสำเร็จในำมาใช้อย่างได้ผล