ในยุคที่ประสบการณ์ (experience) คือ จุดเริ่มต้นของทุกสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำความเข้าใจ และเป็นปลายทางที่องค์กรจะต้องทำทุกวิถีทางเพื่อทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดี ไม่เช่นนั้นแล้วองค์กรก็จะไม่สามารถแข่งขันและคงอยู่ได้ในยุคดิจิทัล ทั้งนี้ ประสบการณ์ไม่ได้มีความสำคัญสำหรับ ลูกค้าภายนอกเท่านั้น พนักงานซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรก็คาดหวังจะมีประสบการณ์ที่สนุกและสะดวกทุกวัน โดยที่องค์กรก็ไม่นิ่งนอนใจและตื่นตัวที่จะทำความเข้าใจ สิ่งที่พนักงานต้องประสบตลอดเส้นทาง (Employee journey) ตั้งแต่ยังไม่ได้เข้ามาทำงาน จนแม้กระทั่งออกจากองค์กรไปแล้ว และกลายเป็นศิษย์เก่า (Alumni) ว่าเป็นอย่างไรบ้าง มีช่วงไหนที่กระทบกับความรู้สึกกับพนักงานเป็นพิเศษ ( Moment that Matter) เพื่อจะได้ทราบว่าตลอดเส้นทาง และ ช่วงเวลาพิเศษเหล่านั้น พนักงานต้องติดต่อกับใครและช่องทางไหน (Employee touchpoints) และองค์กรจะสร้างประสบการณ์ดีดีผ่าน “ใคร” และ “ช่องทางไหน” ได้อย่างไร ดังนั้นในปีสองปีที่ผ่านมา เราจึงเห็นหลายๆ องค์กรปรับปรุงกระบวนการทำงาน HR รวมถึงสิ่งแวดล้อมในการทำงานหลายสิ่งเพื่อสร้างประการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน เช่น การจัดสถานที่ทำงานแบบเปิด (opened workspace) ระบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (flex workplace) ระบบสวัสดิการทางเลือกที่เหมาะกับความต้องการแต่ละคน (flex benefit) สร้างช่องทางในการดำเนินการกระบวนการ HR ผ่านระบบออนไลน์และสมาร์ทโฟน (on mobile) การสร้างความสะดวกสบายและความสนุกสนานให้ผู้สมัครงานผ่านเกมส์ (Gamification) เป็นต้น
แต่หากพิจารณากระบวนการที่พนักงานต้องพบเจอตลอดเส้นทางการทำงานกับองค์กรหนึ่งๆ แล้ว จะพบว่า ประสบการณ์จากการถูกประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นช่วงเวลาที่พนักงานทุกคนต้องเจอในทุกปี และฟังจากเสียงสะท้อนของพนักงานส่วนใหญ่ไม่ว่าจะทำงานอยู่ภูมิภาคไหน มีวัฒนธรรมการทำงานเช่นใด ต่างมีความเห็นสอดคล้องกันว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันเป็นประการณ์ที่น่าขมขื่น (stressful and painful experience) ที่หากเลี่ยงได้ก็ขอไม่ต้องพบเจอจะดีกว่า ซึ่งเราสามารถหาข้อมูลการสำรวจในเรื่องนี้ได้อย่างแพร่หลาย เช่น
ผลสำรวจจาก Adobe ที่เผยแพร่ผ่านรายงานเรื่อง Performance Reviews Get a Failing Grade (2017) ซึ่งเป็นการสำรวจประสบการณ์พนักงานในสหรัฐอเมริการะหว่างเดือน พฤศจิกายน ถึง ธันวาคม 2560 พบว่า
เกินกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานที่ให้ข้อมูล เห็นว่า ระบบการประเมินผลปัจจุบันไม่มีประโยชน์ต่อพนักงานและองค์กร ในจำนวนนี้ 58% เห็นว่าการประเมินเป็นหนึ่งในกระบวนการหลักทาง HR ที่ไม่มีความจำเป็น
หัวหน้างานใช้เวลาโดยเฉลี่ยเพื่อกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลงาน ตั้งแต่ การเตรียมตัว การสื่อสาร การสอนงาน การให้ฟีดแบค การขึ้นเงินเดือน ฯลฯ คิดเป็น 17 ชั่วโมงต่อปีต่อพนักงานหนึ่งคน
พนักงานและหัวหน้างานเกินกว่า 2 ใน 3 เห็นว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันล้าสมัยและเสียเวลา ผลสำรวจยังพบว่า ผลตามมาหลังการประเมินสร้างประสบการณ์ที่ไม่น่าจดจำให้กับพนักงานหลายด้าน เช่น พนักงานรู้สึกว่าหัวหน้างานลำเอียง ( 61%) แปลกใจกับฟีดแบคที่หัวหน้างาระบุถึง (52%) มองหางานใหม่ (37%) และลาออกจริงๆ (22%)
พนักงาน 4 ใน 10 คนที่ให้ข้อมูลระบุว่า ถ้าเลือกได้ อยากเปลี่ยนงานไปอยู่องค์กรที่มีระบบการประเมินที่สร้างประสบการณ์ที่ดีหรือไม่มีการประเมินเลยยิ่งดี เรื่องนี้เป็นสิ่งสำคัญในการตัดสินใจของ มิเลนเนียลและคนทำงานรุ่นใหม่อย่างมีนัยสำคัญ โดย 61% ของมิเลนเนียลระบุว่าไม่ลังเลที่จะเปลี่ยนงานแม้เป็นตำแหน่งและเงินเดือนเท่าเดิม ถ้าเขาไม่ต้องเจอกับประสบการณ์ที่น่าขมขื่นดังที่เขาได้ประสบอยู่จากการประเมินผลงานในปัจจุบัน
ระบบประเมินผลงานที่สร้างประสบการณ์ที่ดี จะทำให้พนักงานมีความสุขมากขึ้น (44%) และมีความร่วมมือกันมากขึ้น (38%)
การสำรวจของ Adobe เป็นหนึ่งในเสียงสะท้อนว่า ระบบประเมินผลงานปัจจุบัน สร้างประสบการณ์ที่ไม่น่าจดจำให้กับทั้งพนักงานและหัวหน้างาน ซึ่งการสำรวจอื่นๆ ก็สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับผลที่ Adobe พบ
คำถามต่อมาก็คือระบบประเมินผลในปัจจุบันมีปัญหาอะไร ซึ่งจากประสบการณ์ทำงานของผมมีความเห็นเป็นผลสรุปปัญหาของระบบการประเมินในปัจจุบันได้ดังนี้
คุณภาพของตัวชี้วัด (Poor metric & Poor standard)
เสียงจากหัวหน้างานที่บอกว่าผลการประเมินไม่เป็นธรรมเพราะหน่วยงานตนเองเทียบเคียงกับหน่วยงานอื่นได้ยากอันเนื่องมาจากลักษณะงาน (Nature of work) ต่างกัน คือสิ่งที่เรามักได้ยินเป็นประจำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปีที่ผลประกอบการองค์กรไม่ดี แต่หน่วยงานสนับสนุน เช่น ฝ่ายบุคคล หรือ การเงิน ยังมีผลการประเมินในระดับสูง (ซึ่งทำให้มีโอกาสที่จะรับผลรางวัลและการปรับเงินเดือนสูงตามไปด้วย) ในขณะที่หน่วยงานผลิต และหน่วยงานขายมีผลการประเมินโดยรวมต่ำ ทั้งนี้เป็นเพราะคุณภาพของการตั้งตัวชี้วัดไม่มีคุณภาพ อันเนื่องมาจก ตัวชี้วัดไม่สอดคล้องกับผลธุรกิจ และแม้ตั้งตัวชีวัดที่สองคล้องกันได้ แต่การกำหนดมาตรฐานว่าเท่าไหร่จึงจะ ท้าทายและไปถึง (Challenging but attainable) ก็ยังเป็นด่านความท้าทายด่านที่สองที่มักจะข้ามไม่พ้น
ขาดการพูดคุยและให้ฟีดแบคอย่างมีคุณภาพ (Lack of dialogue)
ในยุคปัจจุบัน ยังมีองค์กรที่ประเมินผลงานครั้งเดียวตอนสิ้นปี เพื่อนำผลไปขึ้นเงินเดือน โดยไม่มีการกำหนดเป้าหมาย (goal setting) และทบทวนความคืบหน้า (performance review) และแม้แต่สิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ปฏิบัติ คือมีการพูดคุยอย่างน้อย 3 ครั้งต่อปีเพื่อกำหนดเป้าหมายต้นปี ทบทวนความคืบหน้ากลางปี และประเมินผลสำเร็จปลายปี แต่ส่วนใหญ่มักจะดำเนินการในลักษณะทำให้เสร็จๆ (tick the box exercise) มากกว่าจะสนใจว่าคุณภาพของการพูดคุยเป็นอย่างไร ทั้งนี้คุณภาพของการพูดคุยและให้ฟีดแบค หรือเช็คอิน (check in) หรือ การเรียนรู้จากผลงานที่ทำ (retrospective dialogue) ตามแนวทางของ วัตถุประสงค์และผลลัพท์หลัก (Objective & Key Results - OKR) คือหัวใจสำคัญของการบริหารผลงานสมัยใหม่ ไม่ว่าจะเรียกการสนทนานั้นว่าอย่างไร
เคลือบแคลงในความโปร่งใส (Lack of Transparency)
ซึ่งเป็นผลมากการพูดคุยที่ไม่มีคุณภาพ ทำให้พนักงานไม่เข้าใจว่าเป้าหมายที่ ถ่ายทอดลงมา (Cascaded goals) เป็นธรรม และเหมาะสมกับเขาหรือไม่ การจะบรรลุเป้าหมายอยู่ในความสามารถที่เขาควบคุมผลักดันได้มากน้อยแค่ไหน การไม่ทราบว่าคนอื่นมีเป้าหมายเป็นอย่างไร ทำให้เกิดความสงสัยว่เป้าหมายที่เขาได้รับเป็นธรรมหรือไม่ และที่สำคัญ การประเมินความสำเร็จจาก การเทียบเคียง จัดลำดับ และกำจัดพวกท้ายแถว (Rank and Yank) นั้น มีความเป็นธรรมและเหมาะสมจะนำมาใช้กับพนักงานและการทำงานในยุคใหม่หรือไม่
ไม่แน่ใจว่าการนำผลไปใช้มีประสิทธิภาพหรือไม่ (Lack of consequence)
ในแง่เงินรางวัลและผลตอบแทนคือประเด็นใหญ่สุดที่คนให้ความสนใจ เพราะแม้เราจะได้ยินเสียงเรียกร้องให้ แยกการตั้งและผลักดันเป้าหมายออกจากการพิจารณาเงินรางวัลและผลตอบแทนโดยตรง โดยให้ผลของการบรรลุเป้าหมายเป็นหนึ่งในปัจจัยที่นำมาพิจารณาเท่านั้น ซึ่งแม้หลายองค์กรจะเห็นคล้อย เพื่อหวังให้พนักงานไม่ต้องกังวลจนตั้งเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้โดยง่ายและจำกัดความคิดสร้างสรรจนเกินพอดี แต่องค์กรก็ยังไม่ทราบชัดเจนว่าจะทำอย่างไร ซึ่งหากมีโอกาสเราจะคุยกันคราวหน้าว่า เราจะบริหารเงินรางวัลและค่าตอบแทนอย่างไรในวันที่ไม่มีการจัดลำดับอีกต่อไป นอกจากนี้ การนำผลไปใช้ยังรวมถึงโอกาสในการพัฒนา และ ความก้าวหน้าอีกด้วย ซึ่งในมุมมองของพนักงานในปัจจุบันอาจจะยังไม่ได้รับการสื่อสารให้เข้าใจถึงความเชื่อมโยงดังกล่าวนอกจาก การขึ้นเงินเดือนประจำปีแต่เพียงอย่างเดียว
บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการและกลยุทธ์ ระดับโลกอย่าง McKinsey เผยแพร่ผลสำรวจล่าสุด สะท้อนให้เห็นว่า การปรับระบบการบริหารผลงาน [ขนานใหญ่] คือสิ่งที่อยู่ในลำดับความสำคัญต้นๆ ขององค์กร มีองค์กรเพียงส่วนน้อย (35%) เท่านั้นที่ยังไม่ได้เริ่มดำเนินการใดๆ เลยในปีที่แล้ว (2561) ในส่วนที่ดำเนินการไปแล้ว (65%) ได้เริ่มลงมือปฏิบัติในเรื่องดังต่อไปนี้แล้ว
ปรับการประเมินปลายปีให้ง่ายขึ้น (33%)
ปรับทุกองค์ประกอบตลอดทั้งกระบวนการ (30%)
แยกการพูดคุยเรื่อง ผลงานและเป้าหมาย ออกจากการให้รางวัลและผลตอบแทน (26%)
เปลี่ยนวิธีการตั้งเป้าหมาย (25%)
เพิ่มความถี่ในการให้ฟีดแบคและการพุดคุยที่เน้นการพัฒนา (24%)
ยกเลิกการนำกรอบการกระจายแบบระฆังคว่ำ-(forced ranking มาใช้ (16%)
สร้างขีดความสามารถของหัวหน้างานในการสอนงานและให้ฟีดแบค (14%)
ยกเลิกการจัดลำดับเพื่อเปรียบเทียบพนักงาน (11%)
นำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อยกระดับการบริหารผลงาน (9%)
ทั้งนี้ ผมคงต้องเตือนให้คิดก่อนว่า แนวโน้มตามรายงานของ McKinsey เป็นการสำรวจองค์กรทั่วโลก ซึ่งปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายอย่างแตกต่างจากองค์กรในประเทศไทย ดังนั้นการจะนำมาใช้จึงควรผ่านการคิดอย่างรอบครอบและรอบด้าน เพื่อให้สิ่งที่จะดำเนินการมีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ (practical) และ เหมาะสมกับความต้องการขององค์กรมากที่สุด
และเมื่อเราทราบความเจ็บปวด (painpoint) ของพนักงานแล้ว ตลอดจนสิ่งที่เป็นจุดรั่วของระบบบริหารผลงานในปัจจุบันแล้ว แนวคิดเรื่อง การบริหารผลงานอย่างต่อเนื่อง [ซึ่งเน้นการมองไปข้างหน้า และ การเติบโต] Continuous Performance Management จึงเป็นแนวทางที่หลายองค์กรนำมาปรับใช้เพื่อหวังจะเปลี่ยนประสบการณ์ที่ไม่น่าจดจำให้กลายเป็นแรงบันดาลใจเพื่อผลักดันให้พนักงานบรรลุเป้าหมายของตนเอง (self- purpose) ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร (organization purpose) และส่งผลบวกทั้งต่อบุคคล ทีม และ องค์กรโดยรวมในที่สุด
www.hrheadquarter.com
コメント