Reimagining HR for the New Normal

แม้ว่าเรายังอาจจะยังงงๆ กับสิ่งที่เกิดขึ้น ว่าไวรัสที่เรามองไม่เห็นสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวง ส่งผลกระทบในวงกว้างทั่วโลกได้อย่างไร HR ต่างหัวหมุนเพื่อรับมือกับสถานการณ์เฉพาะหน้า ที่มีความท้าทายใหม่ๆ เกิดไม่เว้นแต่ละวัน เช่นเดียวกับหมอ พยาบาล ที่อยู่ด่านหน้าในการควบคุมการแพร่ระบาดของประเทศ HR ก็คือด้านหน้าขององค์กรที่ต้องทำให้พนักงานปลอดภัย และ ธุรกิจอยู่รอด และแม้สถานการณ์วันนี้จะรุนแรงอย่างไร ในวันหนึ่ง เราก็จะกลับเข้าสู่ภาวะการทำงานเต็มรูป ซึ่งไม่ว่าวันนั้นจะเป็นพรุ่งนี้ สิ้นเดือน หรืออีกสามเดือนข้างหน้า ชีวิตเราและธุรกิจก็จะกลับมาเดินต่อ เช่นเดียวกับที่จีนและเกาหลีใต้ซึ่งเริ่มต้นวงจรนี้ก่อนประเทศอื่น ทั้งนี้ เรายังคงต้องระวัง เพื่อไม่ให้เกิดการระบาดรอบใหม่ที่รุนแรงและควบคุมยากกว่าเดิม

ผมเขียนเรื่อง HR in digital era และ Reimagining HR ติดต่อกันหลายตอนช่วงสองปีที่ผ่านมา ซึ่งจริงๆ แล้วก็คือการเตรียมตัว และปรับเปลี่ยนกรอบความคิดตลอดจนกระบวนการทำงานของ HR ให้สอดคล้องกับวิธีคิดและรูปแบบการใช้ชีวิตของคนที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ยอมรับว่าผมเองไม่เคยคิดว่าการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างจะมาถึงเร็วแบบนี้ และที่สำคัญ ผมไม่เคยนึกว่า การทำงานจากที่บ้านจะมีความซับซ้อนมากกว่าที่เคยแนะนำไว้ เพราะการทำงานจากบ้านครั้งนี้ ไม่ใช่การทำงานจากบ้านในสถานการณ์ปกติ แต่เป็นการทำงานจากบ้านที่เราออกไปไหนไม่ได้ ไม่มีสถานที่ให้พักผ่อนหรือระบายความเครียด และ ยังต้องทำงานจากบ้านควบคู่ไปกับการดูแลสมาชิกในครอบครัวที่หยุดเรียน ป่วย หรือต้องทำงานจากบ้านเช่นเดียวกัน

COVID-19 คือตัวเร่งปฏิกริยาที่ส่งผลรุนแรงในการปรับรูปและปรับกระบวนการทำงานขององค์กรครั้งใหญ่เท่าที่เราเคยประสบมาในชีวิต ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ HR จะต้องปรับรูป (HR transformation) ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นเดียวกัน ทั้งนี้ ตัวอย่างของการปรับงาน HR ได้แก่

1. Work Flexibility

การทำงานนอกที่ทำงาน (remote work) ซึ่งไม่จำเป็นว่าจะต้องทำจากบ้านเท่านั้น จะกลายเป็นนโยบายหลักขององค์กร เพราะทั้งนายจ้างและลูกจ้างต่างมีประสบการณ์จริงมาแล้ว ในช่วง COVID-19 และเมื่อธุรกิจกลับมาเดินต่อ แม้พนักงานส่วนใหญ่ยังทำงานในสถานที่ทำงาน แต่สัดส่วนพนักงานซึ่งทำงานนอกที่ทำงานเริ่มมีมากขึ้น มีผลทำให้ กระบวนการธุรกิจ (business operation) ต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องด้วยกันทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น การจัดองค์กร การกำหนดข้อบังคับการทำงาน การตัดสินใจ การส่ง เก็บ และ บันทึกเอกสาร เป็นต้น HR ควรทบทวน ระเบียบ ข้อบังคับ แนวปฏิบัติที่ใช้อยู่ให้สนับสนุนการทำงานแบบยืดหยุ่นอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการทบทวนตัวชี้วัดประสิทธิผล (performance matrix) ในวันที่ผลลัพธ์ไม่ได้ผกผันตามเวลาที่ใช้ในการทำงานเสมอไป

2. Workforce Safety

แม้หลายองค์กรจะเริ่มคลายกังวลเพราะสถานการณ์การระบาดในเมืองไทยมีแนวโน้มดีขึ้น และเริ่มที่จะเปิดทำการตามปกติ แต่การเฝ้าระวังการระบาดยังเป็นเรื่องสำคัญลำดับต้นๆ เพราะเราเห็นตัวอย่างการระบาดรอบสองจากสิงคโปร์ และ ญี่ปุ่นมาแล้ว มาตรการคัดกรองจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของแนวปฏิบัติในองค์กรไปอีกหลายเดือน หรืออาจจะเป็นปี ไม่ว่าจะเป็น การตรวจสุขภาพอย่างละเอียด การวัดอุณหภูมิก่อนเข้าสถานที่ หรือแม้แต่ การส่งเสริมให้พนักงานใส่อุปกรณ์(wearable) เพื่อช่วยตรวจและเฝ้าระวังเกี่ยวกับสุขภาพ หรือในบางองค์กรที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอาจคิดไกลไปถึงการนำ blockchain มาใช้ในการตรวจสอบ ควบคุม ป้องกันการแพร่ระบาดในอนาคตให้ได้ผลแน่นอนขึ้นแบบ ณ จุดเวลาที่เกิด (real time) ทั้งนี้ ความเร่งด่วน และความเข้มข้นในการดำเนินการด้านนี้ก็ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจด้วย หากความมั่นใจของผู้บริโภคเป็นเรื่องสำคัญ เช่นธุรกิจอาหาร ธุรกิจงานบริการ องค์กรเหล่านั้นก็จำเป็นต้องสร้างระบบป้องกันที่สูงกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรมอื่น ๆ เพื่อตอบสนองความคาดหวัง และความกังวลของผู้บริโภค

3. Leadership Competency

สถานการณ์ COVID-19 เป็นสถานการณ์ที่ไม่เคยมีใครในองค์กรเคยประสบมาก่อน เพราะเป็นอุบัติที่มีโอกาสเกิดขึ้นยาก (black swan) แต่หลายปีที่ผ่านมา เราเริ่มได้เห็นสิ่งที่เราคิดว่ามีโอกาสเกิดขึ้นยากเหล่านี้ เกิดถี่ขึ้น ไม่ใช่รอบร้อยหรือหลายร้อยปีที่เราเคยเชื่อในอดีต ในสถานการณ์ COVID-19 ที่เกิดขึ้น เราได้ยินเสียงสะท้อนถึงความไม่พอใจต่อความสามารถในการรับมือของผุ้นำจากทุกกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นผู้นำประเทศ หรือ ผู้นำองค์กร ส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิดเสียงสะท้อนเหล่านั้น ก็เนื่องจากการขาดประสบการณ์ที่จะนำมาปรับใช้เพื่อรับมือสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วตลอดเวลา ซึ่งความสำเร็จในอดีตไม่ได้รับประกันว่าจะสามารถแก้ปัญหาครั้งนี้ได้ผลดังเช่นที่ผ่านมา สิ่งที่องค์กรต้องทำอย่างเร่งด่วนหลังจากดูแลเรื่องความปลอดภัยและความอยู่รอดของพนักงานแล้ว ก็คือ การวิเคราะห์และกำหนด ชุดสมรรถนะผู้นำ (leadership competency) ที่สอดคล้องกับความท้าทายซึ่งองค์กรต้องเผชิญในยุคปัจจุบันและในอนาคตให้รอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านการคิดกลยุทธ์ (think business) สร้างผลงาน (drive result) จูงใจคน (energize people) และการเป็นต้นแบบที่ดี (role model) ตัวอย่างที่เห็นชัดก็คือ ทักษะที่ผู้นำจะสร้างแรงจูงใจเมื่อไม่มีอำนาจสั่งการ ( leading without authority) และ เมื่อต้องทำงานต่างสถานที่กัน (remote work) เป็นต้น

4. Leadership development

สิ่งที่ต้องทำอันเป็นผลต่อเนื่องจากข้อ (3) ก็คือ การทบทวนและออกแบบกระบวนการสร้างขีดความสามารถของผู้นำใหม่หมดทั้งระบบ แม้หลักการยังไม่เปลี่ยนแปลง ที่ว่าการพัฒนาควรมีสองลักษณะคือ การพัฒนาเพื่อสร้างประสิทธิภาพ ( role effectiveness development ) และ การพัฒนาเพื่อเตรียมตัวสำหรับบทบาทที่เปลี่ยนไป ( transitional development) แต่วิธีการพัฒนาจะต้องปรับเปลี่ยน โดยยึด 3 ขั้นตอนสำคัญ ได้แก่ การกระตุ้นเตือน (awakening) การเชื่อมโยงสิ่งที่เรียนรู้ให้เข้ากับบริบทองค์กร (contextualizing) โดยเน้นการเรียนรู้ที่เอาตัวเข้าไป (immersive learning) ในสถานการณ์จริง และ การสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อหรือขจัดอุปสรรคต่อการนำทักษะใหม่ มาใช้ (re-aligning organization system) ซึ่งการพัฒนารูปแบบเดิมอาจจะไม่สร้างผลลัพธ์ได้ดีพอ

5. People capability building

นอกเหนือจากการพัฒนาผู้นำแล้ว ระบบการพัฒนาบุคลากรขององค์กรทั้งหมดก็จะต้องปรับรูป องค์กรจะเพิ่มการลงทุนเพื่อปรับกระบวนการพัฒนาอบรมพนักงานครั้งใหญ่ ให้มีการผสมผสานทั้ง on-line และ off-line อย่างเหมาะสม ทั้งนี้ จะค่อยๆ ขยับสัดส่วนการเรียนออนไลน์ให้เพิ่มมากขึ้นในอนาคต กลยุทธ์ในการทำงานของหน่วยงานด้านอบรมและเรียนรู้ ( learning and development ) จะเปลี่ยนไปจากการสร้างระบบเพื่อรองรับการเรียนรู้แบบสถานศึกษาในองค์กร (corporate university ) มาเป็น การสร้างสิ่งแวดล้อมเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ที่ผู้เรียนเลือกแนวทางได้เอง ( on-demand learning)

6. Digital literacy

การอ่านออกเขียนได้ทางดิจิทัล (digital literacy) ไม่ใช่ทางเลือกที่พนักงานจะเรียน หรือไม่เรียนก็ได้ เพราะสถานการณ์ COVID-19 ได้แสดงให้เราเห็นแล้วว่า ตนต้องเป็นที่พึ่งแห่งตน และ การประคองตนให้รอดในยุคดิจิทัลโดยไม่มีทักษะพื้นฐานในการใช้เครื่องมือและเทคโนโลยี ที่เป็นเครื่องมือซึ่งใครๆ ก็ใช้โดยทั่วไป เช่น การประชุมออนไลน์ การเก็บและส่งต่อเอกสารผ่านระบบคลาวด์ ฯลฯ จะทำให้เราถูกตัดออกจากระบบนิเวศน์ (ecosystem) ของการทำงานในยุคดิจิทัลอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และด้วยพื้นฐานการเติบโตที่ต่างกันของคนในแต่ละช่วงวัย (generation) ทำให้ความสามารถในการปรับตัว และ การสร้างทักษะทางดิจิทัลมีไม่เท่ากัน HR ควรสร้างระบบในการวัด และ ลดช่องว่างเพื่อทำให้ทุกคนในองค์กรสามารถอ่านออกเขียนได้ทางดิจิทัลที่เหมาะสมกับระดับและลักษณะงานให้ได้โดยเร็วที่สุด

7. People mobility

วิกฤตครั้งนี้สะท้อนให้เห็นว่า องค์กรต้องการพนักงานที่มีความสามารถหลากหลาย เพื่อสนับสนุนการปรับรูปแบบทางธุรกิจในเวลาที่ต้องการ การพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถหลากหลายสามารถทำงานข้ามสายงานได้ จะเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องสร้างให้เกิดอย่างจริงจัง ซึ่งไม่ใช่แค่การ ยกระดับ (upskilling) เรียรรู้ใหม่ (reskilling) หรือ ขยายทักษะ (cross-skilling) เท่านั้น แต่ยังหมายถึงการปรับกระบวนการบริหารพนักงาน (talent management) ทั้งกระบวนการ ตั้งแต่ การสรรหาที่เน้นทักษะ (skill-based) การพัฒนาตนเองที่เน้น การสร้างประสบการณ์การทำงานต่างสายงาน ( multi-functional exposure) และ การสร้างแรงจูงใจเพื่อให้พนักงานเห็นความสำคัญของการเติบโตไปด้านข้าง(horizontal move) เช่นเดียวกับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง (vertical move)

8. Employee wellbeing

ความเป็นอยู่แบบองค์รวมของพนักงาน (wellbeing) จะไม่ใช่ สิ่งเสริม (nice to have) แต่จะเป็นหลักสำคัญ (must have) ที่องค์กรต้องเข้าใจความต้องการอันเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละคนและจัดสิ่งสนับสนุนให้มีชีวิตที่ดีในทุกๆ ด้าน ไม่ใช่แค่ด้านกายภาพอย่างเดียว แต่ยังหมายถึงด้านจิตใจ สังคม การเงิน อย่างเหมาะสมและสมดุลย์ ที่สำคัญ ผู้นำต้องเข้าใจและเชื่อว่า ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานไม่ใช่เพื่อตัวพนักงาน แต่เพื่อประสิทธิผลขององค์กร (wellbeing for productivity) ดังนั้น เงินที่ใช้จึงไม่ใช่ค่าใช้จ่าย (expenses) แต่เป็นการลงทุน (investment)

9. Organization Design

ความยืดหยุ่นและความรวดเร็ว (agility and flexibility) ขององค์กรคือความสามารถที่สร้างความแตกต่างในการแข่งขัน ซึ่งองค์กรต้องสร้างขึ้นมา โดยใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่มีอยู่ในปัจจุบัน เพื่อทำให้องค์กรสามารถปรับรูป ปรับตัว หาวิธีการใหม่ สร้างโมเดลใหม่ ได้ตลอดเวลา ในแบบวงจร (cycle/iteration) ไม่ใช่แบบเส้นตรง(linear) การปรับองค์กร (organization restructuring) เพื่อลดลำดับชั้น (delayering) และ จัดขนาดการบังคับบัญชา (rearranging span of control) ให้เหมาะสม การจัดการไหลเวียนและเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร (information flow/access) จึงมีความจำเป็นมาก ที่จะส่งเสริมให้ทีมย่อยๆ สามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว องค์กรใดพร้อมที่จะทำได้ก่อน องค์กรนั้นก็จะได้ล้ำคู่แข่งไปมากกว่าหนึ่งก้าวเสมอ

10. Engagement.

คำนิยาม วิธีการสำรวจ และ การสร้างความผูกพัน (employee engagement) ของพนักงาน จะเปลี่ยนไป ที่ชัดเจนที่สุดคือ การสร้างสิ่งกระทบทางด้านจิตใจ(emotional commitment) จะทวีความสำคัญมากขึ้น ซึ่งก็จะเชื่อมโยงกับการเป็นองค์กรที่มีเจตจำนงชัดเจน (purposeful organization) การสร้างความผูกพันเมื่อพนักงานติดต่อกันทางสาย (online) ย่อมมีความแตกต่างจากการสร้างเมื่อพนักงาน รวมตัวอยู่ ณ ที่เดียวกัน การรับรู้ของพนักงานต่อท่าทีขององค์กรในช่วงวิกฤติ ไม่ว่าจะเป็นความใส่ใจต่อพนักงาน และ แนวปฏิบัติเพื่อรักษาธุรกิจให้อยู่รอด จะกลายเป็นวัฒนธรรมใหม่ในมโนคติของพนักงาน หากเป็นในทิศทางที่ดี องค์กรก็ควรต่อยอดเพื่อเปลี่ยนจากความรู้สึกดีไปสู่การกระทำที่ส่งผล (discretionary effort) แต่หากเป็นไปในทางลบ องค์กรควรหลีกเลี่ยงการดำเนินกิจกรรมที่ขัดต่อความรู้สึกพนักงาน เพราะจะกลายเป็นการโฆษณาชวนเชื่อที่ไม่สงผลดีแต่อย่างใด HR ควรทำความเข้าใจความแตกต่างและเชื่อมโยงของ ความพึงพอใจ ความผูกพัน และ ประสบการณ์ เพื่อสามารถกำหนดแผนงานที่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ HR ต้องมีความเข้าใจการคิดแบบนักออกแบบ (design thinking) และรู้จักการสร้าง ผังประสบการณ์พนักงาน (employee journey map) เพื่อจะได้ยกระดับจุดติดต่อ (touchpoints) แต่ละจุดให้มีส่วนสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างจากที่อื่น

11. Work space

เมื่อไม่กี่ปีมานี้ การจัดสถานที่ทำงานแบบเปิด (open-space) ได้รับความนิยมอย่างสูง เพราะเป็นสิ่งที่สนับสนุนแนวคิดเรื่อง ความร่วมมือ (collaboration) และ การทำงานแบบกลุ่มเล็กที่คล่องตัว ( agility and network of team) แต่จากการระบาดของ COVID-19 ทำให้ การรักษาระยะห่าง (social distancing) กลายเป็น แนวปฏิบัติใหม่ที่องค์กรนำมาใช้ องค์กรคงต้องปรับแผนการจัดพื้นที่สำนักงานให้ผสมผสานระหว่างการรักษาวินัยเพื่อป้องกันการระบาด ควบคู่ไปกับการส่งเสริมความร่วมมือในการทำงานให้ยังบรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านให้ได้ในเวลาเดียวกัน ในเรื่องนี้ ยังรวมถึงการปรับระบบการจัดสถานที่ทำงานแบบหมุนเวียน ( hot-desk) ที่มีโอกาสในการนำและกระจายเชื้อสูง ในสถานการณ์ที่เรายังควบคุมการระบาดไม่ได้อย่างเบ็ดเสร็จ อาจจะต้องกำหนดตำแหน่งนั่งประจำ และ สลับกลุ่มทำงาน (split team) เพื่อทำให้ทุกคนปลอดภัยและยังรักษาความเสถียรของประสิทธิภาพงานเอาไว้ได้

12. HR Strategic Planning

เราได้ยินคำว่า การรักษาความเสถียรของธุรกิจให้ต่อเนื่อง (business continuity plan – BCP) กันบ่อยมากในช่วงสถานการณ์ COVID-19 และแผนนี้จะได้รับความสนใจในการจัดเตรียมอย่างจริงจังมากขึ้นภายหลังสถานการณ์กลับส่ภาวะปกติ ยิ่งไปกว่านั้น รอบในการทำแผนธุรกิจ จะเปลี่ยนแปลงไป โดยเน้นแผนระยะสั้นและระยะกลาง ซึ่งมีการทบทวนแผนถี่ขึ้นกว่าเดิม เพราะปัจจัยภายนอกมีการเปลี่ยแปลงที่รวดเร็ว กระทันหัน และคาดเดายาก และในฐานะที่ HR เป็นหนึ่งในหน่วยงานซึ่งกำหนดแผนธุรกิจที่สำคัญ HR ก็ควรมีระบบในทบทวนแผนอย่างจริงจังโดยมีการกำหนดจุดสังเกตุ (trigger point) ว่าเมื่อใดที่ HR ควรจะกลับมาทบทวนแผนงานที่ได้กำหนดไว้ และพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนแผน HR ให้สอดรับแผนธุรกิจได้อย่างเหมาะสม ทันเวลา

13. Workforce Planning

องค์กรจะต้องเปลี่ยนจากการทำแผนกำลังพล ( manpower planning) ซึ่งยึดหลักปฏิบัติทางบัญชี โดยการกำหนดร้อยละที่เพิ่มขึ้น (incremental percentage) ของกำลังพลทั่วทั้งองค์กรในแต่ละปี มาเป็นการจัดทำแผนแรงงานที่ยืดหยุ่นและสอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจอย่างแท้จริง (strategic workforce planning) โดย องค์กรต้องมีระบบในการระบุคุณภาพของแรงงานภายใน ( skill assessment) และ ระบบการไหลเวียนของแรงงานภายใน (internal mobility) ให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ องค์กรต้องมีแผนในการใช้ประโยชน์สูงสุดจากแหล่งแรงงานอื่นๆ นอกจากแรงงานประจำ และ แรงงานชั่วคราว เช่น การใช้สมองกล การใช้แรงงานทางเลือก (gig worker) การใช้แรงงานจากหน่วยงานอื่นในระบบนิเวศน์ (workforce from ecosystem) เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นเมื่อองค์กรมีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน แนวคิดที่สำคัญในช่วงนี้ก็คือ การแบ่งปันคนเก่ง (sharing talent) ซึ่งเป็นระบบที่ผสมผสานระหว่างการรักษาคนที่ต้องการ (retain) เข้ากับ การปรับลดค่าใช้จ่าย (cost reduction) ให้เกิดประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้ การจะปรับสัดส่วนแรงงานซึ่งกระทบกับแรงงานประจำ องค์กรควรจะดำเนินการด้วยความรับผิดชอบเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่อาจจะเกิดกับแรงงานประจำให้เหลือน้อยที่สุด

14. Succession Management

การสร้างผู้ทดแทนตำแหน่ง จะมีความสำคัญมากกว่าเดิม และไม่ใช่เพียงการกำหนดและสร้างผู้ทดแทนตำแหน่งในระดับบริหารเท่านั้น แต่แผนทดแทนผู้ดำรงตำแหน่งสำหรับงานที่สำคัญ (critical position) ต่อองค์กรมากๆ จะยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้น องค์กรต้องมีตัวเกณฑ์ที่ชัดเจนในการแบ่งกลุ่มพนักงานตามความสำคัญของบทบาทที่มีต่อองค์กร ทั้งนี้ ไม่ใช่เพียงเพื่อสร้างผู้ทดแทนตำแหน่งเท่านั้น แต่การแบ่งกลุ่มนี้จะเป็นส่วนสำคัญในการพิจารณา แผนการจัดการงานในสถานการณ์ฉุกเฉิน และ การจ่ายเพื่อธำรงรักษากลุ่มผู้ที่มีความสำคัญต่อองค์กรอีกด้วย

15. Performance Management

ระบบการบริหารผลงาน จะต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เพราะการตั้งเป้าหมายแบบไม่ให้ปรับเปลี่ยน (rigid goal setting) ไม่ได้สะท้อนภาพการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน ในบางงาน และ บางธุรกิจ การเร่งรอบในการตั้งและประเมินเป้าหมายให้เร็วขึ้น(agile goal setting) เป็นรายไตรมาสถือเป็นความจำเป็น แต่ก็ต้องพิจารณาให้ดี ระบบใหม่อาจจะไม่ใช่การเปลี่ยนจากระบบเก่าไปสู่ระบบใหม่ทั้งหมดเลยทีเดียว แต่อาจเป็นการผสมผสาน (OKR and KPI hybrid system) ข้อดีของระบบต่างๆ เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างระบบใหมที่ตอบโจทย์เฉพาะขององค์กรจริงๆ

16. Total Reward

องค์กรจะมีการทบทวนนโยบายค่าตอบแทนเบ็ดเสร็จ ( total reward) ครั้งใหญ่ ให้ครอบคลุมและมีแนวปฏิบัติที่สร้างสรรค์เพิ่มมากขึ้น ในต่างประเทศ เริ่มมีการพิจารณานโยบายเรื่อง การหยุดเพื่อดูแลสมาชิกในครอบครัว (caregiver) ไม่ว่าจะเป็นแบบจ่าย หรือ ไม่มีการจ่ายค่าจ้าง จากแนวปฏิบัติเฉพาะกิจมาเป็นแนวปฏับติหลัก (mainstream) เพิ่มมากขึ้น

17. Recruitment

การปรับตัวของระบบสรรหาจะไม่ได้ปรับแค่การนำระบบสัมภาษณ์ออนไลน์มาใช้เพียงแค่นั้น แต่จะปรับตั้งแต่ เกณฑ์คัดเลือกซึ่งเน้นที่ทักษะ (skill-based) มากกว่า วุฒิการศึกษา ปัจจัยด้านทัศนคติและบุคลิกภาพจะมีน้ำหนักเพิ่มมากขึ้น มีผลทำให้แนวคิดเรื่อง จ้างเพราะทัศคติ (hiring for attitude) จะกลับมาเป็นที่สนใจอีกครั้ง เช่นเดียวกับ growth mindset และ grit ที่ได้รับความสนใจอยู่ในปัจจุบัน ปฏิกริยาและวิธีการรับมือขององค์กรต่าง ๆ ในช่วง COVID-19 ได้สร้างการรับรู้ให้เกิดขึ้นทั้งกับพนักงานภายใน และ พนักงานภายนอก องค์กรที่มีแนวปฏิบัติซึ่งกำหนดมาตรฐานใหม่ (setting benchmark) ในช่วงการระบาด สามารถนำสิ่งนั้นมาต่อยอดในการสร้าง แบรนด์เพื่อการจ้างงาน (employment branding) ที่จะถึงดูดผู้สมัครที่องค์กรต้องการได้ ที่สำคัญ องค์กรควรต้องนำแนวคิดการตลาดทั้งระบบผลักและระบบดึงมาใช้เพื่อให้สามารถเข้าถึงและโน้มน้าวใจ ผุ้สมัครที่ไม่แสดงตัว (passive candidate) ให้ได้

นี่เป็นเพียงงานบางด้านที่ HR ควรสนใจและปรับเปลี่ยน เพราะโลกวันนี้ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ไม่ว่าองค์กรจะมีขนาดไหน อยู่ในอุตสาหกรรมใด ก็คงต้องปรับรูปกระบวนการทำงาน HR (เช่นเดียวกับ กระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ) ด้วยกันทั้งสิ้น เพียงแต่วาจะเร่งด่วนแค่ไหน และมีทรัพยากรที่จะทำได้พร้อมๆ กันมากน้อยเพียงใด HR แต่ละองค์กรต้องทำงานร่วมกับผู้นำทางธุรกิจเพื่อกำหนดความจำเป็นและความเร่งด่วน จากนั้นจึงจัดทำกรอบเส้นทาง (road map) ในการนำแผนไปสู่การปฏิบัติตรวจสอบ มีการกำหนดจุดตรวจสอบ (milestone) ในปีต่างๆ เป็นเวลา 3-5 ปี ทั้งนี้ เราต้องไม่ลืมว่า ตัวแปรของความสำเร็จที่สำคัญในการปรับรูป HR ให้ได้ผล ( HR transformation) นั้น คือ ขีดความสามารถของพนักงาน HR ซึ่ง ก็อยู่ในกรอบที่เราพูดถึงในเรื่องนี้ ที่ว่า ทักษะเดิมที่เคยใช้ แก้ปัญหาเดิมสำเร็จ แต่ไม่ช่วยแก้ปัญหาในสถานการณ์ที่ทุกอย่างเปลี่ยนไปสู่โลกใหม่ของการทำงาน (next normal of work)

เราคงต้องเริ่มการเดินทางสู่การปรับรูป (HR transformation journey) ด้วยการสร้างศักยภาพของ HR ก่อนเป็นลำดับแรก